Interview

Afrekencultuur of verbetercultuur? Hoe logistiek kan bijdragen aan het beter organiseren van onderwijs

Jan Riezebos en Leendert de Boom

Ze kennen elkaar niet, Leendert de Boom (RENN4) en Jan Riezebos (Universiteit Groningen). Maar daar komt snel verandering in. Ze voeren een gesprek alsof ze al jaren praten over goed onderwijs, lerarentekorten en gepersonaliseerd leren. Leendert met de schoolbestuurdersbril op en Jan vanuit het perspectief van het vakgebied onderwijslogistiek. Zouden ze elkaar vinden?

Jan: ‘Wat is jouw achtergrond?’

Leendert: ‘Ik heb eerst jaren in Rotterdam gewerkt en ben daarna overgestapt naar de onderwijsinspectie. Inmiddels werk ik al 12 jaar met veel plezier bij RENN4 in Groningen, als voorzitter van het College van Bestuur. We verzorgen in de drie noordelijke provincies (voortgezet) speciaal onderwijs en speciaal basisonderwijs. Het is een mooie club mensen. En jij?’

Jan: ‘Ik ben wetenschapper, afgestudeerd als econometrist en ik ging werken in de logistiek. Op dat gebied ben ik ook gepromoveerd en sinds een jaar of twee ben ik hoogleraar onderwijsinnovatie. Een nieuwe leerstoel met focus op onderwijslogistiek vanuit Economie en Bedrijfskunde, niet vanuit Onderwijskunde. Maar ik trek het zelf wel breder. Zo heb ik meegewerkt aan een pilot rondom werkdruk en de inzet van ICT voor de PO-Raad en Kennisnet.’

Leendert: ‘Het kan zijn dat ik een paar afslagen gemist heb, maar ik had nog nooit gehoord van de term onderwijslogistiek.’

Jan: ‘Dat kan kloppen. Logistiek is een topsector in Nederland: distributiecentra, havens, mainports, planning van processen. Onze onderzoeksgroep aan de universiteit is één van de grootste in Europa, met ongeveer 90 mensen. We houden ons bezig met logistiek in alle sectoren, bijvoorbeeld rondom de energietransitie of gezondheidszorg. Denk dan aan de patiëntenlogistiek: breng je de patiënt naar de arts of andersom? Of hoe kunnen we de wachttijden verminderen? Een jaar of zes geleden, begonnen mijn collega hoogleraar Iris Vis en ik met het thema Onderwijslogistiek. Dat kwam door vragen vanuit de praktijk, vooral rondom gepersonaliseerd leren en passend onderwijs.

Een groep leerlingen kan bijvoorbeeld anders georganiseerd zijn dan een klas van 25 leerlingen die met een vaste leraar het programma doorloopt. Het kunnen ook clusters zijn in wisselende samenstellingen, verdeeld op basis van niveau bijvoorbeeld. Of op keuze voor een project. Zowel leerlingen als begeleiders kunnen variëren.’

Leendert: ‘Ik kan me voorstellen dat het anders organiseren van je onderwijs gevolgen heeft voor je huisvesting, bijvoorbeeld de traditionele inrichting met klaslokalen. Klopt dat?’

Jan: ‘Inderdaad. Je kunt denken aan meer open ruimtes, open space, die makkelijk aanpasbaar zijn. In Japan noemen ze dat cellen, maar dat klinkt voor ons niet zo leuk. Met flexibele oplossingen pas je de omgeving aan. Dat gebeurt ook in organisaties. Bij veel vraag naar een product of dienst, wordt er opgeschaald. Dat kun je in het onderwijs bijvoorbeeld vergelijken met het anticiperen op het fluctuerende aantal leerlingen. Maar ook de huidige capaciteitsproblemen, het lerarentekort, kunnen leiden tot een andere inrichting van je onderwijs. Met flexibele ruimtes kun je dat makkelijker realiseren.’

Leendert: ‘Nu verzorgen wij geen regulier onderwijs, maar speciaal (basis)onderwijs. Onze leerlingen hebben behoefte aan structuur en duidelijkheid en vertrouwen in leraren. Bij voorkeur door vaste mensen. Hoe past dat bij de flexibiliteit die je net noemt?’

Jan: ‘Wat vooral belangrijk is, is dat er een duidelijk aanspreekpunt is voor de leerling. Een soort regisseur. Dat zien we bijvoorbeeld ook in de gezondheidszorg. Als een patiënt een diagnose krijgt, is er een vast aanspreekpunt, de regieverpleegkundige, waar iemand terecht kan met vragen. Dat noemen we ketenlogistiek. Ik zie in het speciaal onderwijs dat er veel verschillende mensen betrokken zijn bij de leerling, zowel vanuit het onderwijs als de zorg. We gingen met een school aan de slag met een casus waarin we voor een leerling in kaart brachten met wie hij allemaal te maken kreeg. En daar hebben we een analyse van gemaakt. We noemen dat ‘value stream mapping’: in kaart brengen welke actoren wanneer een rol spelen, en welke steken we in het systeem laten vallen. We zagen dat er vaak weinig regie wordt gevoerd; iedereen doet een stukje van het hele proces. Mijn advies is dan ook om iemand verantwoordelijk te maken voor het geheel. Wie de regie voert in een keten van processen, dat is een essentiële vraag. Deze persoon moet bekijken of de processen zijn afgestemd op deze specifieke situatie en of ze waarde toevoegen voor de leerling.’

Leendert: ‘Kun je een voorbeeld geven uit het onderwijs om het verder te verduidelijken?’

Jan: ‘We hebben een project gedaan bij een basisschool in een krimpgebied om naar werkdruk te kijken. Leraren brachten in kaart waardoor ze werkdruk ervaarden. We zagen daar het ‘eenzame fietser probleem’. Allemaal in je eentje naar de finish klimmen, en achteraf samen constateren dat het toch wel erg zwaar was. Maar tijdens het fietsen zelf geen steun aan elkaar hebben. Dat zien we in het onderwijs ook veel, terwijl samenwerken veel effectiever is. Ga met elkaar in gesprek over waar de leraar nu echt tegenaan loopt, in plaats van formulieren in te laten vullen. Dan ontstaan er logische oplossingen.’

Leendert: ‘Wij hebben daar ook een stap in gezet de afgelopen jaren. Voorheen keek iedereen bij een probleem naar de teamleider. Maar wij willen dat leraren zelf de zaken oppakken met elkaar. Vooral in het speciaal onderwijs red je het niet ‘als je in je eentje de berg op moet fietsen’. Sommige medewerkers vinden dit ingewikkeld en willen eigenlijk horen wat ze moeten doen. Oplossingen die op één van de scholen worden ontwikkeld, willen we nu zichtbaar maken en inzetten in de hele organisatie. Dat doen we met kenniscafés, kennisgroepen en werkgroepen die zichzelf weer opheffen als het betreffende probleem aangepakt is. En dat loopt echt heel goed. Deze vrijwillige vorm van samen oplossingen bedenken levert ons heel veel op. Meer dan verplicht bijscholen.’

Jan: ‘Mooi hoor. En effectief dus. Het wordt door de betrokkenen dus niet ervaren als iets wat ‘erbij komt’ of externe eisen waar ze aan moeten voldoen, maar het werkt vanuit intrinsieke motivatie. Ze bedenken het zelf. Dan is leren leuk en zinvol.’

Leendert: ‘Nog even terug hè: eigenlijk zou de jeugdhulpverlening ook anders moeten gaan kijken naar die ketenlogistiek. We spreken soms wel twaalf verschillende hulpverleners in een week. Dan opperen we bij de gemeente of we niet één of twee mensen kunnen hebben die hier fulltime rondlopen. Dat is veel efficiënter en hun betrokkenheid is groter. Moeten we niet intensiever met de gemeenten in gesprek?’

Jan: ‘Ja, ik zie dat gemeenten worstelen met die transitie van jeugdzorg. Ze werken met eigen protocollen die niet altijd aansluiten bij de praktijk van alledag in de scholen Dan is flexibiliteit erg ingewikkeld. Maar het zou eigenlijk wel moeten. Vanuit de scholen moet je dat blijven aangeven: wij willen het anders.’

Leendert: ‘Wij lossen het soms ook gewoon zelf op; bijvoorbeeld door samen met een ketenpartner een schoolpoli voor psychiatrie op de school in te richten. Drempelverlagend voor ouders, want ze kunnen terecht onder schooltijd en daardoor is het veel efficiënter en kostenbesparend. Maar we zijn wel afhankelijk van de bereidheid van onze ketenpartner en er zijn relatief veel leerlingen nodig om het rendabel te maken. Dat kan ook binnen het Samenwerkingsverband Passend Onderwijs. Het ingewikkelde is dat de keuzevrijheid voor een hulpverlener uiteraard bij ouders ligt. Maar als iedereen wat anders wil, is het soms lastig bij elkaar te brengen.’

Miniatuur
Jan Riezebos

Ga met elkaar in gesprek over waar de leraar nu echt tegenaan loopt, in plaats van formulieren in te laten vullen. Dan ontstaan er logische oplossingen.

Jan: ‘Over schaalgrootte gesproken: hebben jullie eigenlijk last van krimp?’

Leendert: ‘Integendeel. We groeien zelfs in leerlingenaantal ondanks het beleid rondom passend onderwijs. Veel leerlingen blijken toch echt niet te passen in het regulier onderwijs en komen alsnog naar ons toe. Vaak met verergerde problemen door het lange wachten. Dat in combinatie met het lerarentekort, leidt tot hoge werkdruk bij ons. We hebben op dit moment vijftien vacatures openstaan. En voor speciaal (basis)onderwijs is het nog lastiger om goede mensen te vinden. Op twee locaties hebben we nu een vierdagenrooster, een dag minder dus. Hopelijk komt er dit jaar geen griepgolf. Ons ziekteverzuim is laag, maar dan nog lukt het niet om alles draaiende te houden. Wat kunnen we hier mee vanuit het perspectief van onderwijslogistiek?’

Jan: ‘De koppeling tussen klas en leraar is een belangrijke. Die vinden we in het basisonderwijs vanzelfsprekend: het leerstofjaarklassensysteem is best een rigide model. De essentiële vraag is nu: voeg je op elk moment voor alle leerlingen ‘waarde’ toe? Leraren kunnen kijken of dat beter kan; wat doe je nu echt in de klas? Welke doelen wil je echt bereiken, en hoe doe je dat? Kun je technologie echt goed inzetten en werkt alles? We zagen in een casus dat de instructie aan leerlingen heel veel tijd kostte. Door daar beter in te differentiëren, dus door leerlingen zelf te laten bepalen of ze wel of geen instructie nodig hadden, kwam er al een verbetering.’

Leendert: ‘Maar kunnen leraren wel goed genoeg differentiëren? Dit vraagt nogal wat. We zien bijvoorbeeld dat methodes veel extra materiaal bevatten, of dat er soms iets anders nodig is voor de leerling. Dat moet een leraar wel kunnen zien en hier afwegingen in kunnen maken. Hij of zij moet inzicht hebben in de ontwikkeling van de leerling om verantwoorde keuzes te kunnen maken.’

Jan: ‘Ik sprak er laatst met leraren over. Zij zoeken veiligheid in het volgen van de lesmethode. Dan weten ze tenminste zeker dat ze alle leerdoelen gaan halen. Eén van hen zei: ‘We zijn eigenlijk methodeslaven.’ Maar deze manier van werken neemt de eigen autonomie van de leraar weg. De rol om als professional zelf in te schatten wat een leerling écht nodig heeft. We zien juist dat bij het bij werkdruk erg belangrijk is dat de leraar zelf het gevoel van regie heeft. Dat zorgt voor grip en verlaagt het stressgevoel. Als ze wel weer die autonomie pakken, hebben ze een meer professionele rol dan wanneer ze alleen de methode uitvoeren.’

Leendert: ‘Ja, en de vraag wat er echt nodig is voor die ene leerling, zou een relevant gespreksonderwerp kunnen zijn voor alle betrokken professionals. Samen nadenken en bijsturen.’

Jan: ‘Klopt, dat samen in gesprek gaan is erg waardevol. Geen formulieren of vinkjes. Want dat is de afrekencultuur waar veel mensen in het onderwijs bang voor zijn. Daarom vertonen ze risicomijdend gedrag. Daarom leidt deze vorm van kwaliteitsbeheersing lang niet altijd tot het gewenste resultaat. De schoolleider kan het enthousiasme om samen na te denken over hoe het anders kan, versterken. Met instrumenten zoals jullie kenniscafé, of op andere manieren, om leraren zelf weer initiatief te geven.’

Leendert: ‘Dus de schoolleider heeft een belangrijke aanjagersrol?’

Jan: ‘Ja dat klopt, zolang die uitgaat van wat er op de werkvloer gebeurt. In de interactie met de leerlingen, hun ouders en de andere professionals. Dat is het uitgangspunt. De schoolleider kan kiezen voor nieuwe vormen van samenwerken. LEAN is bijvoorbeeld gebaseerd op het principe dat de werkvloer centraal staat en daar ben je allemaal dienstbaar aan. Hoe kijken we naar de werkvloer? Hoe kunnen managers, bestuurders beter dienstbaar zijn en helpen het primaire proces te verbeteren? Want dat is je bestaansrecht: je doet het voor je leerlingen. Voorstellen voor verbeteringen moeten onderbouwd zijn. Maar er moet ook veel experimenteerruimte zijn. Kleine nieuwe dingen proberen. Als het werkt, gaan we het uitbouwen. Experimenteren is een essentieel onderdeel van leren.’

Leendert: ‘Is dat een mindset of hebben we daarvoor andere teamleiders nodig?’

Jan: ‘Allebei. Soms moet je een ander type mensen aannemen, maar het gaat ook om het toepassen van de principes uit de logistiek. We zien bijvoorbeeld dat leidinggevenden soms echt moeten leren om voorstellen te doen in samenspraak met leraren, in plaats van in hun eentje achter de laptop. De afstand tussen directie en werkvloer moet klein zijn. Daarom is het zo mooi dat jullie bestuursbureau naast een school zit.’

Miniatuur
Leendert de Boom

Mijn collega-bestuurder en ik draaien jaarlijks allebei een dag mee op elk van de dertig locaties. Dat kost veel tijd, bijna een dag per week, maar het levert zoveel op.

Leendert: ‘Dat vinden wij ook belangrijk. Mijn collegabestuurder en ik draaien jaarlijks allebei een dag mee op elk van de dertig locaties. Dat kost veel tijd, bijna een dag per week, maar het levert zoveel op. Je ziet met eigen ogen hoe het gaat. En daar kun je je beleid op afstemmen. Soms vinden scholen dat wel lastig, alsof we komen controleren. We moeten vaak herhalen dat het daar niet over gaat, maar dat we samen het onderwijs beter kunnen maken.’

Jan: ‘Ja, precies. Zitten we in een afrekencultuur, of creëren we samen een verbetercultuur? Als het laatste het geval is, durven mensen veel eerder te komen met hun vraagstukken en oplossingen. Dat is een hele transformatie. Hoe communiceer je met elkaar? Het is de rol van de directie om alle verplichte zaken in het kader van afrekenen (richting bestuur of inspectie bijvoorbeeld) voor een groot deel af te vangen en de ruimte te zoeken hier creatief mee om te gaan, zodat de teams veilig en vanuit vertrouwen samen aan de slag kunnen met verbeteren. Samen verbeteren geldt voor iedereen. Wat we leerlingen willen meegeven in het onderwijs, doen we zelf dus ook.’

Leendert: ‘Even off the record: we gaan in 2019 een nieuw meerjarenbeleidsplan maken. We voorspellen dat het lerarentekort de eerste vier jaar niet wordt opgelost. Daar hebben we echt een probleem. Mag ik begin 2019 nog eens contact met je opnemen om mee te kijken met onze ideeën over het anders organiseren van ons onderwijs?’

Jan: ‘Ja natuurlijk, leuk!’